Publiziert am 01/06/2020
Die Karriere von Reshema Kemps-Polanco, die für Novartis den kommerziellen Geschäftsbereich für Onkologie in den Vereinigten Staaten leitet, hat viele Wendungen genommen. Auch wenn einiges davon überraschend klingen mag, habe sie im Nachhinein betrachtet stets die frühe Erkenntnis angetrieben, dass sie eine soziale Ader habe und ihr die Menschen am wichtigsten seien.
Auf den Rat ihrer Mutter hin begann Reshema Kemps-Polanco ein Studium im Bereich Finanzen und Bankwesen, stellte aber recht schnell fest, dass ihr ein zentrales Element für ihre berufliche Zukunft fehlte: «Ich hatte nicht den Eindruck, dass sich mein Studium auf die Probleme der Menschen konzentriert. Und mir wurde klar, dass ich sozial ticke», erzählt Kemps-Polanco. «Also wechselte ich mein Hauptfach. Ich studierte Sozialarbeit, die zu einem zentralen Bestandteil meiner frühen Karriere wurde.»
Ihre Mutter war von dieser Entscheidung alles andere als begeistert. Doch Kemps-Polanco verblüffte ihre Familienangehörigen, Freunde und spätere Mitarbeitende immer wieder mit ihren Karrierewendungen, etwa als sie sich im ersten Studienjahr entschied, in die Armee einzutreten. «Natürlich waren die Leute überrascht über meine Entscheidung, zur Armee zu gehen», so Kemps-Polanco. «Aber ich habe es nicht getan, um die Leute zu schockieren. Vielmehr fühlte ich mich zutiefst verpflichtet, anderen zu helfen.» Zudem konnte sie damit ihr College-Studium finanzieren.
Ihre soziale Einstellung trieb sie an und entwickelte sich an ihrer ersten Stelle zu einer wahren Stärke. Als Direktorin arbeitete sie in einem Gesundheitszentrum mit Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern zusammen und hatte die Möglichkeit, an klinischen Studien mitzuwirken. «Es war der Job, den ich gesucht hatte und den ich sehr genoss, auch wenn mich meine Mutter vor den wirtschaftlichen Folgen gewarnt hatte…», ergänzt Reshema Kemps-Polanco lachend. «Es war eine sehr erfüllende Arbeit, eine meiner Lieblingsstellen, denn ich fand es toll, Menschen zu helfen und sie dabei zu unterstützen, Probleme zu lösen – wirklich ernsthafte Probleme.»
Ihre Kolleginnen und Kollegen im Gesundheitszentrum erkannten schnell das Potenzial von Kemps-Polanco und empfahlen ihr, in den Pharmabereich zu wechseln. Eines der Unternehmen, mit denen sie Kontakt aufnahm, war Novartis, wo ihr eine Stelle als Aussendienstmitarbeiterin angeboten wurde. «Ich kannte Novartis damals bereits, weil das Unternehmen über ein ausgezeichnetes Patientenservice-Programm verfügte und immer Zugang zu den Medikamenten gewährte, die meine Patienten brauchten. Ich erinnere mich an ein neurologisches Medikament. Sie lieferten es innerhalb einiger Stunden in die Apotheke. In dieser Hinsicht fiel mir Novartis schon damals positiv auf.»
Zwar hatten Kollegen ihr vorgeschlagen, die Welt jenseits ihres Heimatstaates Louisiana kennenzulernen, aber Kemps-Polanco blieb vor Ort und begann sofort, das Wissen zu nutzen, das sie während ihrer Zeit im Gesundheitszentrum erlangt hatte. Ihre kaufmännischen Kenntnisse musste sie noch verbessern. Doch schon bald wurde ihre Arbeit in der Region bekannt: «Viele Ärzte und andere Fachkräfte dort kannten mich schon aus dem Krankenhaus. Einigen von ihnen hatte ich bereits Unterstützung für die Familien ihrer Patienten oder für ihre Arztpraxis geleistet. Dies verschaffte mir eine hohe Glaubwürdigkeit und einen guten Ruf.»
Ein Teil ihres frühen Erfolges sei wahrscheinlich auch auf das zurückzuführen, was sie als unbewusste Kompetenz bezeichnet, was aber im Wesentlichen ihr Wille sei, Menschen in Not zu helfen. «Du kannst etwas wirklich gut, weisst aber nicht genau, warum. Weil es einem angeboren ist», beschreibt sie das Phänomen der unbewussten Kompetenz. «Ich sah meine Aufgabe darin, Probleme zu lösen. Damals arbeitete ich im kardiovaskulären Bereich tief im Süden der USA, wo es viele Menschen mit hohem Blutdruck gibt, der nicht adäquat kontrolliert wird. Und hier kommen wir ins Spiel: Wir haben dieses Produktportfolio. Ich begriff es als Chance, dort bei der Lösung von Problemen der Patienten Unterstützung zu leisten. Auch interessierte ich mich zu dieser Zeit sehr für Daten über Behandlungsergebnisse und für die wissenschaftliche Forschung. Ich denke, dass ich auf diese Weise eine hohe Kompetenz in meinem Beruf erlangt habe.»
Als sie die notwendigen Kenntnisse im Verkauf erworben hatte, wurde ihr um die Jahrtausendwende bald eine neue Stelle in New Jersey angeboten. Ihr früherer Chef war sprachlos. Ausserdem war ihre Familie besorgt, weil sie ihre Heimatstadt verlassen müsste. Aber Kemps-Polanco ging das Risiko ein. «Ich dachte mir: ‹Was kann denn schlimmstenfalls passieren? Klappt es nicht, kann ich ja wieder zurückkommen. Ich weiss, dass ich eine gute Vertriebsmitarbeiterin bin. Was aber, wenn mein Entscheid eine tolle Erfahrung nach sich zieht?› So bin ich also in New Jersey gelandet.» Die Karriere von Kemps-Polanco beschleunigte sich, denn sie entwickelte ihr wirtschaftliches und wissenschaftliches Wissen weiter und erhielt zunehmend Verantwortung für eine Reihe von therapeutischen Bereichen, sowohl in den USA als auch weltweit.
Die mit grosser Entschlossenheit ausgestattete Managerin hatte in ihrer hartnäckigen und couragierten Mutter, die sie grossgezogen hatte, einen weiteren wichtigen Halt im Leben. Kemps-Polancos Vater starb, als sie 14 war. «Ich habe eine sehr starke Mutter, die jetzt bei uns wohnt und meinem Mann und mir mit den Kindern hilft.» Ihre Mutter unterstützt sie nicht nur, sondern hat sie auch gelehrt, dass sie die Gaben und Talente, die sie besitzt, nicht nur für sich selbst einsetzen darf. «Meine Mutter sagte immer: Es hätte auch jemand anderes diese Talente haben können. Doch du hast sie bekommen. Was hast du mit ihnen vor? Nutze deine Gaben und Talente, um anderen zu helfen und ihre Lage zu verbessern.»
Der Rat ihrer Mutter wurde denn auch zu ihrem beruflichen Mantra: ihren Einfluss zu vervielfachen, den sie während ihrer gesamten Karriere ausgeübt hat; zuerst bei Novartis, wo sie etwa 15 Jahre lang tätig war, bevor sie zu Johnson & Johnson wechselte. 2022 kehrte Kemps-Polanco zu Novartis zurück, um den Geschäftsbereich für kommerzielle Onkologie in den USA zu übernehmen – eine Aufgabe, die sie so energisch und freudig angenommen hat wie ihre damalige Tätigkeit beim Gesundheitszentrum in Louisiana vor über 20 Jahren.
Reshema Kemps-Polanco, Sie sind im Jahr 2022 zu Novartis zurückgekehrt, um den Geschäftsbereich für kommerzielle Onkologie in den USA zu leiten. Was war Ihre Motivation zur Rückkehr?
Es gab zwei Hauptaspekte, die mich reizten, wieder bei Novartis zu arbeiten: zum einen sehr persönliche Gründe, zum anderen aber auch meine Fähigkeit, Unternehmen so umzustrukturieren, dass sie sich an rasch verändernde Marktgegebenheiten anpassen. Was Letzteres betrifft, so hatte ich den klaren Auftrag, den Geschäftsbereich Onkologie in den USA
zu transformieren und unser Portfolio auf unsere Kernkompetenzen auszurichten. Der andere, persönlichere Grund war, dass kurz zuvor meine beste Freundin an Brustkrebs gestorben war, was mir einen enormen Motivationsschub gab, mein schon immer starkes Engagement im Onkologiebereich noch zu steigern.
Was haben Sie seit Ihrer Rückkehr zu Novartis strukturell verändert?
Eine der wichtigsten Herausforderungen, auf die ich stiess, war unser sehr breites Produktportfolio, das auch im starken Wettbewerb mit Generika-Anbietern stehende Positionen umfasste. Anstatt diese breite Markenpalette auszubauen, haben wir uns auf unsere Kernkompetenzen konzentriert, denn hier wissen wir, dass wir für die Patienten viel bewirken können. Darüber hinaus planten wir, unser internes Know-how zu nutzen und eine Strategie zur stärkeren Integration unserer funktionalen Teams zu entwickeln. Schliesslich ist unser Ziel, Innovationen schnell auf den Markt zu bringen und Reibungsverluste im Gesundheitssystem zu beseitigen, die verhindern, dass Patienten rechtzeitig eine qualitativ hochwertige Krebsbehandlung erhalten.
Wie haben sich die jüngsten Transformationsbemühungen von Novartis auf Ihre Bemühungen zur Neuausrichtung des Geschäftsbereichs ausgewirkt?
Das Programm «Transforming for Growth» war ein echter Katalysator für uns, da wir bereits begonnen hatten, unsere Prioritäten einzugrenzen und unsere Kernkompetenzen zu stärken. Wir konnten nicht nur innerhalb kurzer Zeit eine agilere Organisation aufbauen, sondern erlangten vor allem unsere Wachstumsdynamik zurück und vermochten unserer Mission gerecht zu werden: das Leben der Menschen zu verbessern und zu verlängern. Natürlich war es kein leichter Weg, aber Transforming for Growth wird uns künftig helfen, auf dem richtigen Kurs zu bleiben.
Wie hat der Geschäftsbereich Onkologie auf diesen Wandel reagiert?
Natürlich mussten wir Änderungen vornehmen, was immer auf Widerstände stösst. Bemerkenswert ist, dass die Mitarbeitenden während der ganzen Zeit sehr motiviert waren. Dieser Erfolg ist nicht zuletzt unseren Bemühungen um Ausrichtung an einer starken, zentralen Vision zu verdanken, aber auch der Tatsache, dass wir uns voll und ganz auf unsere Patienten und auf deren Behandlungsteams konzentrieren und nicht etwa unsere internen Veränderungen in den Vordergrund rücken.
Können Sie uns das Portfolio näher erläutern?
Als ich 1999 zu Novartis kam, erzielte das Unternehmen mit der Entwicklung des ersten personalisierten Hämatologiemedikaments einen der grössten Durchbrüche in der Onkologie. Seitdem hat Novartis ihr Portfolio auch auf andere Bereiche ausgeweitet. Zudem haben wir Spezialgebiete herausgearbeitet, die uns dabei unterstützen, unseren Ruf als in der Medizin führendes Unternehmen zu stärken und vor allem Vertrauen in der Ärzteschaft und bei den Patienten zu schaffen. Neue Daten über unsere bereits auf dem Markt befindlichen Medikamente und unsere gut bestückte Pipeline stimmen mich zuversichtlich, dass wir die jetzige Dynamik noch weiter beschleunigen können. Unsere Mitarbeitenden setzen sich voll und ganz für dieses Ziel ein. Der Zauber der frühen transformativen Tage, in denen Novartis einen der grössten Durchbrüche in der Behandlung von Krebserkrankungen verzeichnen konnte, ist auch dank neuer Technologien wieder da.
Können Sie uns mehr über diese technologischen Durchbrüche bei der Behandlung von Krebserkrankungen und über deren Potenzial erzählen?
Als ich Ende der 1990er-Jahre in die Welt der Pharmaindustrie eintrat, konzentrierte sich diese hauptsächlich auf chemische Verbindungen. Die ersten biotechnologischen Medikamente waren zwar schon auf dem Markt. Doch sie waren noch sehr dünn gesät. Heute haben wir mit der Zell- und Gentherapie der zweiten Generation, mit den ersten Radioligandentherapien sowie mit unserem Kernportfolio an zielgerichteten Therapien neue Möglichkeiten. Auch wenn wir uns bei einigen dieser neuen Arzneimittel noch in einem frühen Stadium der Entwicklung befinden – stellen Sie sich vor, einige von ihnen gab es vor zehn Jahren noch gar nicht –, könnten sie eines Tages zur Entwicklung wirksamer Therapien beitragen. Für unsere Mitarbeitenden und mich kann es gar keinen grösseren Motivationsfaktor geben.
Wie beabsichtigen Sie, solche Innovationsdurchbrüche zu nutzen?
Ich sehe meine Arbeit als einen Versuch, die Wirkungskraft des Geschäftsbereichs zu maximieren und die Mitarbeitenden, die Patienten und das Unternehmen in einer besseren Verfassung zu hinterlassen, als ich sie vorgefunden habe. Das ist der Eindruck, der Bestand haben wird. Meine Überlegungen gehen in die folgende Richtung: «Weil meine Mitarbeitenden und ich hier gewirkt haben, hat sich wirklich etwas verändert.» Ausserdem entspringt ein grosser Teil meiner Energie und Motivation einfach der Tatsache, dass ich meinen Beruf liebe und mich die Krebsbehandlungsmöglichkeiten, die Wissenschaft und die Auswirkungen dieser Bemühungen begeistern. Ich liebe es, das Leuchten in den Augen der Mitarbeitenden zu sehen, wenn sie einen mutigen Schritt wagen, den sie sich zunächst nicht zugetraut hatten. Das ist mein Ziel.
Können Sie uns diesen Aspekt der Führungskompetenz erläutern?
Ich bin davon überzeugt, dass Mut wichtig ist, um Neues zu entwickeln und auszuprobieren. Natürlich wird nicht immer alles funktionieren. Aber das ist okay. Nelson Mandela hatte die richtige Einstellung, als er sagte: «Ich verliere nie, ich siege oder ich lerne dazu.» Ebenso wichtig ist es, dass wir uns eine wettbewerbsorientierte Einstellung zu eigen machen und uns mit den Besten messen.
Welche sonstigen Elemente der Führungskompetenz sind für Ihre Arbeit wichtig?
Eines dieser Elemente ist sicherlich meine Fähigkeit, Dinge aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, was wahrscheinlich auf meine Erfahrung in der Industrie, auf der Anbieterseite und als Patient und Betreuungsperson im Gesundheitswesen zurückzuführen ist. Es gibt andere wichtige Dimensionen, die eine Vielfalt des Denkens mit sich bringen, etwa eine schwarze Frau zu sein, beim Militär zu dienen, aus dem Süden der USA zu kommen und von einer alleinerziehenden Mutter grossgezogen worden zu sein. Ich war in meinem Leben in verschiedenen sozioökonomischen Zusammenhängen zuhause. Ich besitze die Fähigkeit, Dinge aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, und kann dadurch eine Verbindung zu Patienten, Pflegepersonal, Kunden und der Mission von Novartis herstellen. Meine Stärke liegt im Einfühlungsvermögen und in der Fähigkeit, mich in andere hineinzuversetzen. Die Vielfalt in unseren Teams ist deshalb unerlässlich, weil sie das Spiegelbild unserer Patientinnen und Patienten sowie der Gemeinschaften ist, die wir betreuen. Die Mitarbeitenden müssen das Problem, das wir lösen wollen, wirklich verstehen und wissen, wie wir es schaffen, etwas zu bewirken. Wenn wir diese Frage beantworten können, tragen wir den Sieg davon und leisten einen sinnvollen Beitrag zur wirksamen Behandlung von Krankheiten. Selbstverständlich müssen wir uns fragen, ob wir die Standards der medizinischen Versorgung und die Behandlungsergebnisse tatsächlich verbessern können. Lautet die Antwort Ja, können wir voller Kraft in die Zukunft schreiten.
Werfen wir einen Blick in die Zukunft: Wo sehen Sie den Geschäftsbereich Onkologie in einigen Jahren?
Wie ich bereits sagte, haben wir grosse Fortschritte erzielt, wenn es darum geht, unser Geschäft auf unsere Kernprioritäten zu fokussieren und unsere verschiedenen Einheiten zu einer agilen Organisation zu integrieren, die auf faire Weise im grossen Massstab wissenschaftliche Erkenntnisse praktisch nutzbar macht. Unsere Wachstumsraten zeigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Dass unser Portfolio führende Technologien und eine Vielzahl von starken Datenwerten umfasst, stimmt mich zusätzlich zuversichtlich, dass wir auf diesem Weg bleiben und dazu beitragen können, neue Chancen und Behandlungsmöglichkeiten für Krebspatienten zu schaffen.
